Внутренняя мотивация. Дэниел Пинк

Внутренняя мотивация основана на трёх элементах, согласно утверждениям Дэниела Пинка. Какие эти 3 элемента? Удивительная правда о том, что нас мотивирует.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация при работе в офисе, в лаборатории, на заводе, при удаленной работе или при продажах в магазинах – какая она? На чём базируется внутренняя мотивация?

Большинство людей считают, что лучший способ мотивации — это вознаграждение в виде денег — метод кнута и пряника. «Это ошибка», — говорит Дэниел Пинк.

«Мы рождены, чтобы быть игроками, а не пешками». — Дэниел Пинк

Содержание скрыть

Внутренняя мотивация – 3 элемента, которые предлагает Дэниел Пинк

Дэниел Пинк исследователь мотивации определяет, что внутренняя мотивация основана на трёх элементах:

  1. Автономия, это желание управлять собственной жизнью.
  2. Мастерство, основанное на желании постоянно совершенствоваться в чём-то важном.
  3. Цель

О мотивации с Дэниелом Пинком

Дэниел Пинк произвел фурор своей книгой, ставшей бестселлером, первая публикация которой состоялась в 2009 году – «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» (Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us)

Дэниел Пинк выдвинул идею: создание рабочей среды, основанной на автономии, мастерстве и цели — также известной как «внутренняя мотивация», — улучшает производительность сотрудников больше, чем внешние вознаграждения, такие как бонусы или угроза увольнения.

За годы, прошедшие после публикации Drive, горстка дальновидных компаний построила культуру, основанную на внутренней мотивации. Эти компании, как правило, процветают.

  • Но почему такой подход еще не стал нормой?

Сара Гофф-Дюпон побеседовала с мистером Пинком, чтобы узнать больше о той роли, которую внутренняя мотивация играет в нашем собственном успехе и в будущем работы.

  • Сара задаёт вопросы, Дэниэл отвечает.

Вы верите в силу внутренней мотивации и ограниченную эффективность кнута и пряника так же сильно сегодня, как и много лет назад, когда был опубликован «Драйв»?

Дэниэл: Совершенно верно. Что мы знаем, так это то, что более традиционные мотиваторы по-прежнему хороши для простых алгоритмических задач. Для краткосрочных перспектив такие мотиваторы эффективны. Но еще больше я убежден, что они действительно неэффективны для работы, требующей творчества, концептуального мышления, суждений и проницательности. Вещи, требующие большего взаимодействия с людьми.

  • Вы же не хотите, чтобы люди были сосредоточены на награде за подобные вещи.
  • Вы хотите, чтобы они сосредоточились на работе, и последующие исследования подтвердили это.
  • Я тоже думаю, что изменения на рынке труда в какой-то мере это подтвердили.
  • Если вы посмотрите на рынок труда, будь то Миннеаполис, Вашингтон, округ Колумбия, Сан-Франциско или Сидней, вы увидите сокращение рутинной работы белых воротничков и рост более сложной, творческой, неэвристической работы белых воротничков.

Есть ли у компаний, которые сосредоточены на внутренней мотивации, преимущество в войне за таланты?

Дэниэл: О да. Вот в чем дело: если вы подумаете об этом с точки зрения таланта и мастерства, вы почувствуете себя востребованным. У вас есть выбор рабочих мест. Компенсация будет фактором при принятии решения, куда вы пойдете. В этом нет никаких сомнений. Конкурентоспособная зарплата — это всего лишь один фактор.

Но люди, которые внутренне мотивированы на прекрасную работу, не принимают решения о карьере, основываясь исключительно на зарплате и льготах.

  • Они выбирают работу, потому что будут работать с замечательными людьми.
  • Или они смогут использовать свои сильные стороны.
  • Или это место, где они могут достичь чего-то значимого.
  • Место, где они могут учиться и расти как личность.

Как руководители компаний могут помочь своим сотрудникам укрепить их способность к самоуправлению?

Сара: Одной из составляющих внутренней мотивации является автономия. Чтобы добиться успеха на рабочем месте, отдельные люди и группы должны быть самоуправляемыми. К сожалению, не у всех есть большая способность к самоуправлению. Как руководители компаний могут помочь своим сотрудникам укрепить их способность к самоуправлению?

Дэниэл: Это немного похоже на изучение второго языка.

  • Если вы выучите этот язык в молодости, вы будете говорить на нем свободно, без акцента.
  • Если вы рано овладеете языком самоуправления, вы будете работать на нем бегло и без акцента.
  • Если вы изучаете саморегуляцию как второй язык, когда вам 25 или 30 лет, выучить его немного сложнее и немного скрипучее, но люди все равно могут овладеть им.

Люди по своей природе самоуправляемы. Вы можете увидеть это в детях. Им любопытно? Они автономны? Конечно! Я думаю, это верно для каждого ребенка. Отсутствие самоуправления — это выученное поведение. Определенные социальные структуры и определенные социальные ожидания могут вызвать атрофию этой мышцы.

Когда дело доходит до укрепления мускулов самонаправления, вы должны встречаться с людьми там, где они есть.

Одна простая вещь, которую могут сделать лидеры, — это делать меньше заявлений и задавать больше вопросов:

  • Что вы думаете об этой цели, которую мы преследуем?
  • Как вы думаете, как нам лучше всего достичь этих целей?
  • Какие три вещи должны быть вашими приоритетами при достижении этих целей?

Опять же, одни люди отреагируют на это лучше, чем другие. Но это хорошая отправная точка.

Отзывы людей о том, как они делают, также могут способствовать их самостоятельному руководству.

Идеи автономии, мастерства и цели не являются отдельными сущностями. Они работают вместе. Это динамичная система.

Возьмем мастерство. Если мастерство становится лучше в чем-то важном, вы можете стать лучше, получая обратную связь от окружающих.

  • Если вы лидер и регулярно общаетесь со своими людьми, вы даете им конкретную обратную связь о том, как стать лучше.
  • Кажется, вы ведете с ними постоянный разговор о том, что они делают, как они это делают, как им стать лучше. Это укрепит их самонаправляющуюся мышцу. Лучшее чувство мастерства сделает их более самостоятельными.

То же самое и с целью. Одна из причин, по которой люди не ориентируются на себя, заключается в том, что они не уверены, в каком направлении двигаться.

  • Если менеджер объясняет: «Вот как ваша работа вписывается в общую картину того, что мы делаем; вот как твоя фигура меняет мир», — это тоже укрепляет мышцу самонаправления.

Что касается автономии, лидеры могут поставить перед своими людьми цель, а затем отступить.

  • Вы хотите достичь момента, когда вы можете сказать: «Вот результат, который нам нужен. Как вы этого добьетесь, зависит от вас».

Моральный дух и удовлетворение сотрудников проигрывают эффективности и контролю? Или здесь действует какая-то другая сила?

Дэниел: Мы не должны недооценивать, насколько сложно создать рабочую среду, основанную на автономии или самостоятельности, и насколько легко создать среду, ориентированную на внешние вознаграждения. Опять же, платить непристойные бонусы за результат очень просто. Мы умеем это делать.

  • Но как мне создать среду с нужной автономией для одного человека, которая будет отличаться от степени и типа автономии, которые нужны каждому члену команды?
  • Как лидер, достаточно ли я настроен на своих людей, чтобы позволить себе быть менее строгим и менее формальным? Это действительно сложно сделать. Нет рецепта, которому я могу следовать.

Мы знаем, как предложить потребителям ванильный латте без кофеина с двойной пенкой. Но мы не знаем, как это сделать для сотрудников. Мы только находимся на примитивных стадиях осознания того, что это должно быть. Вы можете смотреть на это как на проблему или как на возможность. Я думаю, что у умных фирм есть прекрасные возможности заново изобрести то, как мы делаем подобные вещи.

Подход «мой размер подходит мне» применяется в маленьких карманах, за пределами формальных структур.

  • Есть множество компаний, которые требуют вашего физического присутствия с 9 утра до 5 вечера.
  • Но есть также просвещенный менеджер, который сказал своей команде из семи человек: «Делайте то, что вам нужно делать. Я буду следить.»

Эти вещи, которые начинаются как подрывные, но эффективные, через годы становятся политикой компании.

Одни компании работают только удаленно. Другие – в офисе. Как будет развиваться это перетягивание каната?

Дэниел: Возвращаясь к принципам внутренней мотивации, при удаленной работе у вас действительно есть автономия.

  • Вы сами решаете, как устроить свой день. Это действительно важно для хорошей работы и снижения уровня стресса.

Уловка не в том, чтобы обойти другие принципы. Обладая мастерством, вы должны убедиться, что удаленные сотрудники получают обратную связь о том, как они работают, чтобы они могли лучше выполнять свою работу.

  • Вы должны убедиться, что они понимают, как их работа имеет значение. Это все возможно, просто в удаленной среде это может быть немного сложнее.

На мой взгляд, каждая компания должна найти правильный баланс. Мы не должны рассматривать удаленную работу как стандартный выбор.

  • Дэниел Пинк рассказывает на своём сайте ещё больше danpink.com

Удивительная правда о том, что нас мотивирует

  1. «Цели, которые люди ставят перед собой и посвященные достижению мастерства, обычно правильные. Но цели, поставленные о другом — цели продаж, квартальная прибыль, стандартизованные результаты тестов и подобное — иногда могут иметь опасные побочные эффекты». — Дэниел Пинк
  2. «Мы оставляем прибыльную работу, чтобы перейти на низкооплачиваемую, которая дает более четкое представление о цели». — Дэниел Пинк
  3. «Нет обратного пути. Заплатите своему сыну, чтобы он вынес мусор — и вы почти гарантировали, что ребенок больше никогда не будет делать это бесплатно». — Дэниел Пинк
  4. «Доктор Мария Монтессори разработала метод обучения в школах Монтессори в начале 1900 года, заметив врожденное любопытство детей и врожденное желание учиться». — Дэниел Пинк
  5. Попробуйте выбрать профессию, в которой вам нравятся даже самые обыденные и утомительные части. Тогда вы всегда будете счастливы». — Дэниел Пинк
  6. Если вы компания — «Наймите хороших людей и оставьте их в покое». — Дэниел Пинк
  7. «Кнут и пряник, это совсем прошлый век. Для работы 21-го века нам необходимо перейти на автономию, мастерство и цель». — Дэниел Пинк

В конце каждого дня спрашивайте себя, были ли вы сегодня лучше, чем вчера.

  • Вы сделали больше?
  • У вас хорошо получилось?

Или, чтобы конкретизировать:

  • вы выучили десять словарных слов,
  • съели пять порций фруктов и овощей,
  • написали свои четыре страницы?

Необязательно быть безупречным каждый день. Вместо этого ищите небольшие меры улучшения, например:

  • как долго вы практиковались в игре на саксофоне или
  • откладываете ли вы проверку электронной почты, пока не закончите отчет, который вам нужно было написать. — Дэниел Пинк

О целях

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.